早在2003年，廣東新寶電器股份有限公司（以下簡稱“新寶電器”）就已經(jīng)成為全球最大的西式廚房小家電制造基地之一。當(dāng)時(shí)的新寶電器通過承接來自歐洲的OEM訂單，搶占了歐美大份額的市場。到2006年，新寶電器的國內(nèi)外產(chǎn)銷額已經(jīng)超過30億元，取得了令業(yè)界嘖嘖稱贊的驕人業(yè)績。
　　
　　從貼牌生產(chǎn)到自有品牌，短短幾年間，新寶電器從之前的名不見經(jīng)傳到后來成為一個(gè)世界級的西式小家電的主流供應(yīng)商。其發(fā)展速度之快、規(guī)模之大、效益之好令人稱奇，不禁會(huì)讓人產(chǎn)生一個(gè)疑問：小家電是如何走出一條“撼動(dòng)大地球”不尋常之路？
　　
　　用“薪”創(chuàng)造奇跡在小家電行業(yè)，恐怕沒有幾家公司能有新寶電器這樣大的魄力，愿意投入如此巨大的人力、物力和財(cái)力在產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)和品質(zhì)提升上。
　　
　　2007年，新寶電器的員工已經(jīng)達(dá)到近18000人。其中，專業(yè)技術(shù)人員就有近2000人。而研發(fā)投入占銷售收入的比例逐年大幅提高，僅2005年的研發(fā)投入就已超過1億元。
　　
　　和很多OEM工廠一樣，在最初階段，新寶電器在薪酬管理上還只是粗放式的管理，甚至連薪酬都是由公司的財(cái)務(wù)部進(jìn)行直接管理。隨著企業(yè)的規(guī)模越做越大，對管理的精細(xì)化要求越來越高，這種薪酬管理方式顯然已經(jīng)不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。為了積極探索薪酬管理的新模式，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)約束作用，吸引和保留一大批優(yōu)秀的人才為公司服務(wù)，新寶電器在薪酬上提出了一個(gè)響亮的口號：打造與品牌戰(zhàn)略相同的薪酬戰(zhàn)略。具有一定競爭力和吸引力的薪酬水平，有力地保證了新寶電器在研發(fā)設(shè)計(jì)上的不斷創(chuàng)新和產(chǎn)品品質(zhì)的不斷提升。
　　
　　“公司的思維發(fā)生了轉(zhuǎn)變。我們要做國內(nèi)小家電行業(yè)的領(lǐng)跑者，就必須要有與之相匹配的薪酬戰(zhàn)略。”新寶電器資源支持中心總監(jiān)李亞平對《才富》說。
　　
　　事實(shí)上，新寶電器的整個(gè)人力資源管理由資源支持中心和東菱學(xué)院兩大平臺(tái)進(jìn)行運(yùn)作和管理，資源支持中心負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理公司的人力資源、行政后勤、信息技術(shù)、安全等多個(gè)領(lǐng)域的工作；東菱學(xué)院負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理公司的培訓(xùn)工作。作為公司核心的職能中心之一，資源支持中心根據(jù)公司發(fā)展所處階段的特點(diǎn)和要求，特意把除培訓(xùn)之外的人力資源管理劃分成由人力資源部與薪酬績效部兩個(gè)獨(dú)立的部門來分別進(jìn)行運(yùn)作�！拔覀兪且粋�(gè)人力資源管理比較集權(quán)的公司，包括人力資源政策的制定、各種管理方案的實(shí)施，都由資源支持中心負(fù)責(zé)。新寶電器目前擁有12家分公司和4個(gè)配件廠，整個(gè)公司人力資源的選、用、育、留、出，每一塊都有很大的工作量。將人力資源管理進(jìn)行分工、細(xì)化，不僅可以有效節(jié)約成本和實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，更重要的是，工作效率和質(zhì)量能得到很大的提升。”李亞平解釋說。
　　
　　通過成立專門的薪酬績效部來負(fù)責(zé)整個(gè)公司的薪酬、績效和干部管理等工作，使得新寶電器在研發(fā)創(chuàng)新、品質(zhì)提升和流程管理上煥發(fā)出新的活力與激情。
　　
　　薪酬與業(yè)績直接掛鉤為了保證薪酬水平與公司的戰(zhàn)略定位相吻合，從2007年起，新寶電器與太和顧問等知名的專業(yè)機(jī)構(gòu)合作，對同行業(yè)的薪酬水平進(jìn)行調(diào)研分析，特別是對周邊同類企業(yè)的薪酬水平進(jìn)行調(diào)查、分析和比較，并在此基礎(chǔ)上制定和形成公司具有一定競爭力并在合理范圍內(nèi)的薪酬水平�！皩τ谝话銔徫�，我們考慮的是周邊地區(qū)的市場平均水平，而對于像研發(fā)、品質(zhì)、物流等關(guān)鍵崗位，我們的參考標(biāo)準(zhǔn)就是全國同行業(yè)的市場平均水平�！崩顏喥浇榻B說。
　　
　　資源支持中心薪酬績效部經(jīng)理尚光劍向《才富》介紹到：“新寶電器在薪酬體系設(shè)計(jì)上采取以崗定薪，以能定薪，崗變薪變的原則，但由于產(chǎn)品開發(fā)、品質(zhì)工程、供應(yīng)鏈三大系統(tǒng)是公司關(guān)注的重點(diǎn)部門，為充分考慮到其崗位的重要性，對他們的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)比較特別，薪酬結(jié)構(gòu)也相對靈活和豐富。同時(shí)由于我們建立了KPI考核模式，把薪酬與績效進(jìn)行掛鉤，實(shí)現(xiàn)了薪酬與業(yè)績的科學(xué)對接，真正達(dá)到以效取酬的目的，構(gòu)建起良好的激勵(lì)約束機(jī)制�！�
　　
　　為做好公司的薪酬體系改革和設(shè)計(jì)工作，新寶成立了由副董事長親自掛帥、總裁們組成的薪酬委員會(huì)。薪酬績效部按照薪酬委員會(huì)的部署和要求開展工作，從工作分析入手，到人員和機(jī)構(gòu)的整合，再根據(jù)每個(gè)崗位的工作職責(zé)、知識(shí)要求等幾方面開展崗位評價(jià)，制定出每個(gè)崗位的薪級和工資標(biāo)準(zhǔn)，以此作為薪酬支付和調(diào)整的依據(jù)。最后，薪酬績效部通過進(jìn)行薪酬調(diào)查和薪酬測算等工作，逐漸搭建起整個(gè)公司的薪酬體系。目前，新寶已經(jīng)完成了品質(zhì)、人力行政、供應(yīng)鏈等系統(tǒng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)工作，并逐步向其他領(lǐng)域深入實(shí)施。
　　
　　以O(shè)EM起家的新寶電器早就意識(shí)到：只有在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌等其他環(huán)節(jié)上才能獲取更大的利潤空間。2007年公司開始逐步實(shí)現(xiàn)從單純地取樣加工生產(chǎn)向產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)過渡的發(fā)展模式轉(zhuǎn)變，大力實(shí)施精品戰(zhàn)略，走高端發(fā)展路線。而研發(fā)系統(tǒng)作為公司實(shí)施精品戰(zhàn)略的“火車頭”，其薪酬體系和結(jié)構(gòu)的有效性自然受到公司極大的重視。
　　
　　“在研發(fā)系統(tǒng)，我們把公司目前的職稱體系和薪酬結(jié)構(gòu)統(tǒng)統(tǒng)打破，重新設(shè)計(jì)技術(shù)人員的職稱體系和薪酬體系。”通過科學(xué)、合理界定每個(gè)技術(shù)職稱級別的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，讓技術(shù)人員按照新設(shè)計(jì)的技術(shù)職稱標(biāo)準(zhǔn)參與公司內(nèi)部職稱評審，根據(jù)每個(gè)人的工作能力、績效、技術(shù)組織能力等重新進(jìn)行職稱評審，最后再將評審結(jié)果和新的薪酬體系直接掛鉤，定崗定薪，定員定編。
　　
　　不僅如此，研發(fā)系統(tǒng)的員工在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，還直接與業(yè)績掛鉤。“我們每一位工程師所研發(fā)的產(chǎn)品直接由市場進(jìn)行檢驗(yàn)。產(chǎn)品賣得好，銷售業(yè)績高，工程師的薪資自然就高。新寶電器關(guān)于研發(fā)系統(tǒng)的薪酬設(shè)計(jì)，在全國同行業(yè)都是相對比較超前的�！崩顏喥秸劦酱孙@得十分自豪。這種薪酬模式極大地激發(fā)了研發(fā)人員的創(chuàng)造性和積極性。
　　
　　為保持研發(fā)隊(duì)伍的穩(wěn)定，新寶電器在制定相關(guān)的長期激勵(lì)政策方面，也用足了心思。公司每年會(huì)選出一批優(yōu)秀的高級工程師，免費(fèi)送他們出國學(xué)習(xí)。而各種大大小小的管理類培訓(xùn)、專業(yè)技能培訓(xùn)則在東菱學(xué)院長期進(jìn)行。同時(shí)，研發(fā)部門營造的工作氛圍也是一種非常開放、放松的環(huán)境�！八麄冇袑ｉT的咖啡廳，甚至可以一邊喝咖啡一邊聽音樂一邊工作。”這些激勵(lì)措施在新寶電器取得了很好的效果，據(jù)李亞平介紹，新寶電器的研發(fā)系統(tǒng)人才流動(dòng)率非常低，“很多工程師來到了新寶電器，就不想離開了�！�
　　
　　據(jù)了解，由于研發(fā)和創(chuàng)新設(shè)計(jì)能力的大幅提升，使得新寶電器獲得了有別于傳統(tǒng)OEM企業(yè)的競爭優(yōu)勢，得到了諸如飛利浦、Kenwood等國際一流客戶的青睞和贊譽(yù)。